"Außerirdisch"

Agile Entwicklung ist wie guter Wein - Kein Asterix, kein Zaubrtrank

19.09.2017
"Außerirdisch"

Auf jeder Suche gibt es die Realisten und Forscher, die offen, neugierig, und mit Eifer bei der Arbeit sind, um möglichst gute und fundierte Ergebnisse und neue Erkenntnisse zu erhalten.

Es gibt die Untergangsverschwörten und  Kriegsspiel - Hirne, die alles düster sehen und bei denen selbst Außerirdische nur das Ziel haben alles wegnehmen, und bekämpfen zu wollen, was nicht so aussieht wie sie selbst.

Ist das nicht ein auf Angst beruhender, in andere Spezies hinein interpretierter, von sich verdrängter Rassismus!?

Das Gute am Schlechten ist in dem Falle vielleicht, dass diese Menschen zumindest im gemeinsamen Feindbild einer anderen Art, die Sinnhaftigkeit von Kooperation der Menschen, sowie dem Schutz unseres Planeten erkennen, wenn dies sich schon, für Einige, nicht logisch erschließen läßt.

Und dann gibt es die, die immer als durchgeknallte Spinner bezeichnet werden, weil sie an das Gute im Leben, im Menschen oder zumindest im Außerirdischen glauben, und optimistisch einer bahnbrechenden Entdeckung entgegen fiebern oder für etwas brennen bzw. vernarrt, quasi besessen von etwas sind und auch noch an den positiven Ausgang und Erfolg glauben, und dabei jedes noch so kleine Zeichen, feiern wie einen Olympiasieg. Diese Leute heißen Außerirdische eben auch Willkommen auf der Erde. Unglaublich.

Die Diskussionen zu agiler Entwicklung sind sicherlich manchmal ermüdend. Es ist aber eben auch kein Zaubertrunk, wie bei Asterix, den man aus der Tasche zieht und dann ist alles gut.

Eher ein, eben so leicht und simpel anmutender, wie letztlich in seiner holistischen Umsetzung, mühsamer Prozess, der auch seine Zeit zum reifen braucht, wie ein guter Wein.

Man kann ihn fast immer trinken, aber sein Aroma entfalten, vollmundig und rund im Geachmack, wird er erst, wenn man ihn länger im Haus aufbewahrt und er reifen kann und bevor man ihn genießt auch Luft zum Atmen hat. Das Wort "bewahren" ist sehr bewusst gewählt, denn ein agiler Prozess muss oft bewahrt werden, weil er schnell missinterpretiert oder missbraucht wird.

Ich habe viele Blogs dazu gelesen, aber der nach meiner Sicht entscheidende Punkt, der wird jedoch nur selten beleuchtet, und dass ist die Einstellung und das Mindset von Führungskräften. Es mag sein, dass ein agiles Management nicht überall geeignet ist, aber Führung heißt eben, eine Vorbildfunktion inne zu haben und diese auch auszufüllen. Das wollen oder können aber die Wenigsten.

Sie glauben es zu können, aber Vorbildwirkung heißt auch, auf der Grundlage von Werten und Motiven zu agieren, und wenig Angriffsfläche zum Fingerpointing zu bieten. Warum ist das so schwer?

Ganz einfach, weil einerseits Politik im Spiel und niemand unfehlbar ist, und wir anderseits, früh gelernt haben, dass immer jemand Schuld haben muss, wenn etwas nicht funktioniert und dieser jemand, man nur nie selbst sein darf.

Jetzt ist aber jeder schon mal im Leben zu spät gekommen, hat vielleicht eine andere Person enttâuscht, ein Versprechen nicht gehalten oder es ist ein Flüchtigkeitsfehler unterlaufen. Oh Ha. Welche Alternativen haben wir da?

Wir können lernen, uns weiterentwickeln, an uns arbeiten, aber es ist einfacher, an 'etwas' zu arbeiten, als an sich selbst.

Wer aber denkt, er sei perfekt, oder schlimmer noch, von seinen Kollegen und Mitarbeitern Perfektionismus erwartet und Druck macht, ohne sich selbst zu hinterfragen, ob man nie bei Rot über die Straße gegangen ist, dann aber den, der es gerade tut, anzählt, der ist ein Heuchler und kein Vorbild.

Gut wäre an dieser Stelle vielleicht ein: "Das hab' ich auch oft versucht, es hat mich aber nicht besser oder pünktlicher gemacht. Mir hat geholfen, dass..."

Bis zur Erkenntnis, dass man anders kalkulieren (schätzen) sollte, früher aufstehen und losgehen müsste, um Unvorhergesehenes mit einzukalkulieren (wie die rote Ampel) oder zumindest an meinem Zeitmanagement zu arbeiten, dem Kunden ehrlich zu sagen, dass 'diese' erwartete Entwicklung länger dauern oder auch mehr kosten wird, oder diesbezüglich, einfach meine Sicht und Priorität zu ändern, bis dahin sind einige Jahre vergangen.

Da steht also diese Gruppe von Kindern neben einem an der roten Ample und man hat wieder die Wahl.

Ein Führungsstil zeigt sich in schweren Zeiten, unter Stress und im Umgang mit Druck und Konflikten. Darin könnten Manager ihre wahre Leistungsfähigkeit unter Beweis stellen, indem sie die Leute und Mitarbeiter sinnbildlich "an die Hand nehmen", "über den Fluss ziehen" oder "eine Sandbank bauen", klare und kluge Entscheidungen treffen, dazu stehen, Verantwortung übernehmen, zuhören und vor allem lernen, klare Ziele zu formulieren, Visionen zu entwickeln und zu transportieren.

Das sind dann Vorreiter, Pioniere, Führungskräfte im Management. Es klingt bereits jetzt schon etwas abgedroschen, aber die Kommunikation (Email) vom Tesla Chef E. Musk an seine Mitarbeiter stellt vielleicht ein solches Beispiel dar, wie ein moderner Firmenchef und Manager in einer Führungsposition seine Rolle in einem agilen und hochkomplexen Umfeld wahrnehmen kann und sollte.

Quelle: https://m.themorningbulletin.com.au/news/unconventional-elon-musks-brilliant-email-rule-rev/3218618/

In diesem Sinne: Schweine ins Weltall.

"Ein kleiner Unterschied im Ansatz, ein riesen Schritt in der Praxis"

über Konsent, Konsens, Sinn und Unsinn

Vor kurzem habe ich etwas mehr über Soziokratie und die interessante Methode für Entscheidungsprozesse in kollektiven Kreisstrukturen erfahren. Eines der entscheidenden Prinzipien dabei ist Konsent. Genau, Konsent und nicht Konsens, was zunächst sehr ähnlich zu sein scheint, vor allem wenn man auf das “Systemische Konsensieren” Bezug nimmt. Trotzdem gibt es einen kleinen aber feinen, und sehr bedeutenden Unterschied

Wein

"Agil einmal anders..."

Die Traube hing an einer Rebe, der Winzer fragte eines schönen Erntetages, wonach sie selber strebe.

“Consent, Consens(us) or Nonsense”

A small difference in the approach, one giant leap in the practice.

I recently learned more about Sociocracy and the very interesting method of decision taking processes in circle structured collective groups. One of the basic principle there is CONSENT. Yes, Consent not Consensus, which is similar, especially when we are referring to ‘Systemic Consensing’. Nevertheless there is a small but important difference.

"Kein Fingerzeigen mehr"

über Verantwortung in Organisationen und was es bedeutet

Wenn wir über agile Entwicklung und Transformation in Organisationen sprechen, dann neigen wir dazu, den “Neuen Weg des Zusammenarbeitens” nur als neu gewonnene Freiheit zu erkennen, die wir bekommen, um Probleme zu lösen, zu einem gemeinsamen Verständnis und zu Entscheidungen zu gelangen und um wirkliche Werte zu schaffen. Dabei vergessen wir gerne, dass all das, auch mehr Verantwortung für jeden Einzelnen bedeutet. Fast in jeder Arbeitsorganisation hört man Beschwerden von Mitarbeitern über die Chefs und Manager, und welche schlechten Entscheidungen getroffen werden. Doch was passiert, wenn die Menschen, die solche Aussagen treffen, ihre eigenen Entscheidungen treffen könnten? Sie hätten keine Befehle mehr zu befolgen, sondern müssten anfangen, selbst zu denken, und Chefs würden nicht mehr länger zum Sündenbock gemacht werden können?

“Pfannkuchen oder Berliner?”

über Begrifflichkeit, Terminologien, Definitionen, Kundenwünsche und Verständnis

Den Input für das heutige Thema gab eine nette Verkäuferin einer bayerischen Bäckerei, bei der ich einen Pfannkuchen bestellte. Sie lachte und fragte: “Sie kommen sicher aus der Berliner Gegend!?” Ich war erst erstaunt, dann habe ich den sinnbildlichen Hut gezogen, denn allein die Frage lässt erkennen, das die Frau wertvolle Erfahrungen gesammelt hat und sich mit Menschen oder zumindest mit unterschiedlichen Bräuchen, mit Sprache, Mentalitäten und Begriffen auskennt.