"Das Ding nach Hause schaukeln!"

(intrinsische Motivationsfaktoren)

18.07.2017
"Das Ding nach Hause schaukeln!"

Seit Monaten diskutieren wir in gemeinsamen Runden, Communities und auf agilen Stammtischen, was es auf sich hat, mit der “richtigen” Motivation von Mitarbeitern und Teams.

Nun sagt die Hirnforschung, dass der Mensch von Natur aus motiviert ist, und es eher darauf ankommt, dass die Leute nicht demotiviert werden.
Das ist vielleicht eines der Kernpunkte in Projekten, dass es zu häufig passiert, dass Mitarbeiter durch Entscheidungen, oder nicht gefällte Entscheidungen in ihrem Antrieb blockiert und demotiviert werden. Dabei könnte zunächst eine gewisse Transparenz helfen, dass die Beteiligten sich zumindest einbezogen fühlen.

Ich bin bereits auf die Bedeutung der wichtigen Integration individueller Ansprüche von Experten und ihrer Stärken eingegangen.

Je mehr sich ein Team Mitglied einbezogen fühlt und die Freiheit im Unternehmen hat, sich wirklich einbringen zu können, ein Stück weit die eigene Entwicklung und Selbstverwirklichung voran zu bringen, desto stärker wird auch die Identifikation mit den Herausforderungen im Unternehmenskontext. Das Geld spielt dabei nur sekundär eine Rolle. (siehe Richard Easterlin)

Ein Sportler, der um den Weltpokal spielt, denkt über die Dauer des entscheidenden Finales nicht an die Prämie, die er oder sie bei einem Sieg einstreichen wird und selbst die Freude, die den Siegern im Goldregen in den Gesichtern geschrieben steht ist natürlich und unbeeinflusst von monetären Folgen. Es ist fast immer die reine Freude und Erleichterung über den Erfolg und das erreichte Ziel.

Die Verantwortung für das erfolgreiche Konzept, heftet sich gerne jeder an die Schulter. Bei Misserfolg eher selten. So auch in der Projektarbeit.

Nach dem alten Spiel: “Meine Kinder… Deine Kinder!”
Oft wird die Frage nach der Qualität gestellt, und ob wir nicht nur richtig, sondern auch das Richtige entwickeln. Also die Frage nach dem Kundennutzen.
Als Scrum Master und Prozessverantwortlicher ist man eben für die Performance verantwortlich und muss sich somit die Frage nach dem “wie gut und schnell entwickeln denn die Teams?” gefallen lassen.

Den meisten Experten, mit denen ich bisher arbeiten durfte, würde ich eine astreine Einstellung zu ihrer Arbeit hinsichtlich der Qualität bescheinigen.
Es liegt nahe, dass Menschen in der Tätigkeit ihrer Berufung einen hohen Qualitätsanspruch an den Tag legen. Wir alle wollen doch die Dinge so gut wie möglich tun, ob es das Richtige ist, hängt oft schon wieder an anderen Verantwortlichkeiten und Rollen.
Die wirklich unterscheidende Größe in Prozessen ist die Frage nach der Geschwindigkeit der Entwicklung und was effektive Moving Motivators sind, die Mitarbeiter beflügeln, auch schnell zu arbeiten.
Den Sprint nicht ganz in Bestzeit hingelegt zu haben, kann im Sport schon eine mittlere Katastrophe darstellen. In der Hinsicht haben es Projektteams beim Sprintabschluss vielleicht schon wesentlich leichter. Der Druck, der häufig trotzdem aufgebaut wird, ist jedoch schon fast unverhältnismäßig.

Bei externen Personalagenturen oder Beraterfirmen könnte man annehmen, dass das Interesse zum schnellen Projektabschluss hinsichtlich der beauftragten Mitarbeiter nicht oberste Priorität haben könnte, da es dem sogenannten Fakturieren der Beauftragten eigentlich entgegensteht. So wären wir wieder beim Faktor Zeit, der in wirklich innovativen Umfeldern nur schwer zu definieren geht.

An dieser Stelle braucht es also gute Personalentscheidungen und die so oft beschriebene Vertrauensbasis, zwischen internen und externen Mitarbeitern, ob auf Management oder Teamebene. Gut arbeiten schließe nach diesem Ansatz das “…so schnell wie möglich” mit ein. Was wären also Motivatoren für einen möglichst schnellen Projektabschluss?

Wenn man Motivation nun als Kraft betrachtet, mit der Menschen arbeiten und Aufgaben meistern, so kommt man zu einer einfachen Rechnung.

Rein physikalisch betrachtet, ist Kraft bekanntermaßen nicht allein im Querschnitt der Muskulatur begründet, sondern die Fähigkeit, die Masse auch bewegen bzw. beschleunigen zu können. Die Wirkung einer Kraft ist wiederum abhängig von ihrem Betrag (Energie), von ihrer Richtung (Ziel) und von ihrem Angriffspunkt (Start).

Deshalb sollte der Anspruch an guter Arbeit, also die Qualität einer Leistung, den Zeitfaktor mit beinhalten und vice versa.

Im Falle des Profi Regatta Seglers war sein Job mit dem Ende des Wettbewerbs vobei und er wollte “nur” nach Hause.

Der Wille und damit seine intrinsische Motivation endlich wieder nach Hause zu kommen, waren so immens groß, dass er auf der Rückfahrt über den Atlantik auch vielleicht noch mit der nötigen glücklichen Strömung begünstigt wurde, und ganz nebenbei seinen eigenen Weltrekord gebrochen hat.
Gut arbeiten musste er sowieso, weil das Segeln über den Atlantik keine Butterfahrt sein wird und es der nötigen Konzentration bedarf, es richtig zu machen.
Er hätte sich vielleicht auch erstmal zurück lehnen und sich “gemütlich” über die Wellen schippern lassen können.

An diesem Punkt wird deutlich, wie bedeutend die  persönliche Einstellung für Ausnahmeleistungen sind, dass man außerhalb des offiziellen Rahmens, Außergewöhnliches zu leisten im Stande ist.
So auch das Phänomen, dass viele der vermeintlichen bahnbrechenden Entdeckungen und Entwicklungen quasi einem Missverständnis oder Nebenprodukt entsprungen sind, oder eher zufällig gemacht wurden (siehe das Buch “The Rise” by Sara Lewis).

Für agile Unternehmen könnten demnach schon ganz einfache Schritte, mit dem Bewusstsein intrinsischer Motivation, große Wirkung und ein stärkeres Gefühl von  “nach Hause kommen” erzeugen, nämlich individuelle Anreize und mehr Mitbestimmung für Mitarbeiter in zukünftigen Projekten zu schaffen. Da fallen mir viele gute, bereits existierende Beispiele ein, wie der firmeneigene Kindergarten, oder das Abschaffen der Stechuhr.

Vielleicht hat man ja mal einen Segelprofi im Team, der erst um 10 Uhr ins Büro kommt, und um 16 Uhr einfach “nur” nach Hause will und deshalb vorher schnell mal einen Weltrekord aufstellt, und dabei eben das Projekt fertig entwickelt.

"Ein kleiner Unterschied im Ansatz, ein riesen Schritt in der Praxis"

über Konsent, Konsens, Sinn und Unsinn

Vor kurzem habe ich etwas mehr über Soziokratie und die interessante Methode für Entscheidungsprozesse in kollektiven Kreisstrukturen erfahren. Eines der entscheidenden Prinzipien dabei ist Konsent. Genau, Konsent und nicht Konsens, was zunächst sehr ähnlich zu sein scheint, vor allem wenn man auf das “Systemische Konsensieren” Bezug nimmt. Trotzdem gibt es einen kleinen aber feinen, und sehr bedeutenden Unterschied

Wein

"Agil einmal anders..."

Die Traube hing an einer Rebe, der Winzer fragte eines schönen Erntetages, wonach sie selber strebe.

“Consent, Consens(us) or Nonsense”

A small difference in the approach, one giant leap in the practice.

I recently learned more about Sociocracy and the very interesting method of decision taking processes in circle structured collective groups. One of the basic principle there is CONSENT. Yes, Consent not Consensus, which is similar, especially when we are referring to ‘Systemic Consensing’. Nevertheless there is a small but important difference.

"Kein Fingerzeigen mehr"

über Verantwortung in Organisationen und was es bedeutet

Wenn wir über agile Entwicklung und Transformation in Organisationen sprechen, dann neigen wir dazu, den “Neuen Weg des Zusammenarbeitens” nur als neu gewonnene Freiheit zu erkennen, die wir bekommen, um Probleme zu lösen, zu einem gemeinsamen Verständnis und zu Entscheidungen zu gelangen und um wirkliche Werte zu schaffen. Dabei vergessen wir gerne, dass all das, auch mehr Verantwortung für jeden Einzelnen bedeutet. Fast in jeder Arbeitsorganisation hört man Beschwerden von Mitarbeitern über die Chefs und Manager, und welche schlechten Entscheidungen getroffen werden. Doch was passiert, wenn die Menschen, die solche Aussagen treffen, ihre eigenen Entscheidungen treffen könnten? Sie hätten keine Befehle mehr zu befolgen, sondern müssten anfangen, selbst zu denken, und Chefs würden nicht mehr länger zum Sündenbock gemacht werden können?

“Pfannkuchen oder Berliner?”

über Begrifflichkeit, Terminologien, Definitionen, Kundenwünsche und Verständnis

Den Input für das heutige Thema gab eine nette Verkäuferin einer bayerischen Bäckerei, bei der ich einen Pfannkuchen bestellte. Sie lachte und fragte: “Sie kommen sicher aus der Berliner Gegend!?” Ich war erst erstaunt, dann habe ich den sinnbildlichen Hut gezogen, denn allein die Frage lässt erkennen, das die Frau wertvolle Erfahrungen gesammelt hat und sich mit Menschen oder zumindest mit unterschiedlichen Bräuchen, mit Sprache, Mentalitäten und Begriffen auskennt.